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Pension Reform Basics: Exceptions for Legitimate Expectation

2015 - 01 - 15

Recently, there has been scrutiny over the pension system of military officials, civil servants and educators in Taiwan. Our tax payments indeed have been allocated largely to keep the promises which our governments made to support the system. No matter how you look at it, it is disturbing.

財務難撐,放棄承諾又何妨

近來,指責軍公教「爽」退之聲浪不斷;的確,我們所繳納之稅款中,有相當大之部位被撥充支應以前的政府對其員工之退休金之承諾,這不論從任何角度看,都令人難以忍耐。

不過,為已退休之軍公教緩頰的立論,亦非無理。他們當年進入公家環境上班,所取得之薪資、退休條件、以及退休後之給與,都是依法按政府之承諾所取得之權利,他們信賴政府制度,何錯之有。更何況,如果是在經濟大起飛之年代,前往私部門上班所取得之報酬確有可能遠高於公部門,軍公教人員願意領取相對之低薪,換取終身之保障,在那種情境下亦非不能理解,也不值你我事後批判。

但是,台灣陷入財政困窘、國債高築屢屢破表,依公務人員退休法等之政府原始承諾繼續支付退休金將會導致政府投資倒退、人民工作意願降低、國家發展遲滯… 都是事實。不朝減少給付之方向進行改革,淒慘的希臘,是很好的借鏡。

我們在這裡,謹提出幾個法律上已經存在的概念,給大家參考,希望能有助於終結抽象理念式的辯論,回歸到以現在政府的合理財務負擔能力為基礎,去務實地解決爭議。簡單一句話的結論,就是「絕對的信賴保護不存在」。

給付在經濟上不能、情勢變更、可歸責性

(1) 「以不能之給付為契約標的者,其契約為無效」- 民法第246條第1項

這條關於「給付客觀不能」所帶出的法學討論,有相當一部分就在於「經濟上不能」的態樣。講成白話文,雖然雙方已經訂立契約,但如果契約裡要求一方所承擔的義務,在經濟上不可行,這就是經濟上不能,比方說「A與B訂約,由A支付一千萬台幣,B必須在一年內造出一艘能夠進行大海撈針任務的特用船隻」。由此看來,白紙黑字的承諾,不論以法律或以契約作成,也不論承諾人是政府還是企業還是個人,真的都得「一就是一、二就是二」地遵守不可嗎?

(2) 「契約成立後,情事變更,非當時所得預料,而依其原有效果顯失公平者,當事人得聲請法院增、減其給付或變更其他原有之效果。」- 民法第227-2條第1項

情事變更?經濟環境嗣後變差,當然屬於情事變更,對吧! 顯失公平?如果繼續照原定年金標準支付,將拖垮財政、擠壓其他同樣重要之預算科目,當然也算顯失公平,對吧!那麼,原定給付額度之刪減,也就成為可討論之題目,對吧!由此看來,白紙黑字的承諾,不論以法律或以契約作成,也不論承諾人是政府還是企業還是個人,真的都得「一就是一、二就是二」地遵守不可嗎?

(3)  「因不可歸責於債務人之事由,致給付不能者,債務人免給付義務。」- 民法第225條第1項

如果債務人已經盡力,但偏偏以業界之工藝技術水準,不管怎麼樣都無法達成所承諾的產品品質,那麼這樣的給付不能,是否還可歸責於他呢?如果有可能可以被認為債務人是不可歸責的,那麼縱使發生了給付不能的情況,法律就會免除其給付之義務。同樣地,如果無法期待債務人能預見訂約了數十年之後的經濟情勢之改變,那麼,債務人那時發生了給付不能之情形(以政府而言,如果財政已經到達舉債上限、或是為了退休金之支應而將擠壓其他政府之義務因而產生法律衝突之情況…..),免給付義務就會成為必然之結果。由此看來,白紙黑字的承諾,不論以法律或以契約作成,也不論承諾人是政府還是企業還是個人,真的都得「一就是一、二就是二」地遵守不可嗎?

我們不應指責原有之軍公教不正義,那不是他們的錯。但是,現在政府一窮二白,而正義又是必須付出代價的;這代價如果高到一定程度,人民揹得動嗎? 政客能強以正義為名,要求人民揹一輩子嗎?畢竟,法律是死的但經濟是活的,‎而脫離現實的承諾只是口號。最終,錢如果給不出來還是得砍。

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Technical Cases ( Breach of Fiduciary Duty )

Company A invested in company B, as a legal entity and shareholder, company A was elected as a member of the board of directors and assign a natural person to carry out the duty of director…

Fundamental Internal Controls Regulations for Corporations in China

On June 28th, 2008, China released its first fundamental internal controls regulations and held the first internal controls summit. 中華人民共和國於2008年6月28日,由財政部、證券監督管理委員會、審計署、銀行業監督管理委員會以及保險監督管理委員會召開企業內部控制基本規範發布會及第一屆的企業內部控制高層論壇,在會議中發布了「企業內部控制基本規範」,此規範的根據法源是中國的公司法、證券法以及會計法。 「企業內部控制基本規範」的內容與COSO所提出的內部控制研究報告有相當高的一致性,普遍認為此依規範的發布有助於中國與國際接軌,一方面可以為中國的企業築起一道防範企業弊案的防火牆,更有助於中國的企業走出中國,擠身國際企業之林,是中國企業內部控制制度規範的一個重大突破。 「企業內部控制基本規範」預計於2009年7月1日起於中國的上市企業範圍內施行,並且也鼓勵非上市企業的中大型企業執行本規範的規定1。在這個基本規範當中除了提出與COSO報告雷同的內部控制定義、三大目標2與五大要素3之外,比較特殊的地方是這個規範還提出了內部控制的幾個大原則,本書將在接下來的部份簡單介紹一下這些原則。更重要的部份是,我們要把「企業內部控制基本規範」拿來與美國的沙賓法案做個比較,看看中國與美國在內部控制規範的部份是否有相同的規定。 一、「企業內部控制基本規範」第四條提出的內部控制五大原則 (一)全面性原則 全面性原則所要表達的是,內部控制應該貫穿企業內部的所有流程,包括決策、執行監督等各種大小作業程序,而且還必須要涵蓋企業以及其所屬單位的所有業務及事項。 (二)重要性原則 全面性原則告訴我們內部控制必須全面存在於企業內的各種層級、單位、及事物,而重要性原則是在全面建立內部控制制度的基礎之上,去著重關注企業內重要的業務或是容易出差錯的高風險地帶。比如說財務報告的製作流程可能就是一個我們需要徹以執行內控的領域。 (三)制衡性原則 我們在設計企業內部的控制制度的時候,很重要的一個觀念就是要在各個內部單位的治理結構、機構設置、權責分配及作業流程等方面設計出相互制約、牽制的機制,同時並顧及到營運的效率,這就是制衡性原則。 (四)適應性原則 每一個企業的內部控制制度都不該是完全相同的,因為它們必須視每個企業不同的經營規模、風險高低、競爭狀況、業務範圍等來設計出合適的機制,當然也必須隨時因應各種外在、內在條件的改變來調整,適應性原則就是表達了內部控制的此種特徵。 (五)成本效益原則 成本效益原則是告訴我們,不管採取何種內部控制制度,我們都必須審慎評估實施的成本以及實施後能夠獲的效益。俗話說「殺雞焉用牛刀」,是否每一家企業都必須建立龐大的內部稽核單位或是引進動輒數百萬的企業資源管理系統?內部控制的建立必須要能夠用合理的成本支出來達到相當的內控效果,才是一個好的內部控制制度,如果說一個企業的內部控制制度反而會拖累本來的業務成效,那真的就是本末倒置了。 二、內部控制制度自我評估報告 根據「企業內部控制基本規範」第46條規定,企業應該要結合其企業內部監督的情況,定期對於其內部控制制度的有效性進行評估,並且出具報告。此要求與美國沙賓法案第404條有異曲同工之妙,皆要求企業應該要提出內部控制制度的評估報告,促使企業建立適當的內部控制制度。 三、內部控制制度建立及實施過程資料之保存…

Internal Controls Can Be Easy

We have introduced the history of internal controls in the previous chapters in this book, including its goals and factors and related laws and practices. 在前面的章節當中本書對「內部控制」的來龍去脈做了詳盡的介紹,包括內部控制的三大目標(營運效果與效率、財務報導的正確性及法令的遵循)、五大要素(控制環境、風險評估、控制活動、資訊與溝通及監督)、美中台的相關法令規範與我國內部控制實務上遭遇之困難,相信讀者們對於內部控制的大致上輪廓已經可以瞭然於胸了!然而,「嗯,我知道內部控制是怎麼一回事了!」與「我的公司已經有一套簡單、實用又有效的內部控制制度了!」還是兩碼子事。 內部控制制度既然是一種公司內部從上到下所有部門間的標準作業流程,其牽涉公司當中的所有部門包括行銷、業務、生產、設計研發、會計等各種不同專業的部門,要設計一套適合自己的公司、簡便、有效、符合成本並且能隨時應變環境變化的內部控制制度卻不是人人做的到的事情,實務上還是常常遇到許多困難如:內部控制制度本質上的缺陷、淪為應付主管機關的稻草人以及無法確實稽核分公司的業務。 先說一個發人省思的小故事:小明是一個從小就很健康,不太常生病的小孩子,某一天小明不知怎麼的開始不停的打噴嚏、流鼻水以及眼睛紅腫,小明的爸爸媽媽以為小明著涼感冒了,就帶小明去看醫生。 醫生說小明的症狀應該就僅僅是普通的小感冒,吃個藥、多喝水幾天之內應該就會好了,小明的父母也因此就放心許多了,帶著小明回家了。沒想到把三天的藥都吃完了,小明還是會不停的打噴嚏、流鼻水 ,症狀沒有什麼改善,小明的父母擔心是不是有什麼嚴重的疾病沒有被檢查出來,這一次帶小明去比較大一點的醫院,想要做全面一點的檢查。 大醫院的醫生雖然幫小明做了全面性的身體健康檢查,卻沒有發現什麼重大疾病或是不對勁的地方,認為這只是之前的流行性感冒病毒比較頑強,還沒有被治好而已,所以就開了一個禮拜份量的特效藥給小明。這一個禮拜小明按時吃藥、勤補充水分,而且充分的休息,但是一個禮拜過了之後,還是沒有明顯的改善,小明的父母對於小明的病情感到非常頭痛,不知道如何是好。 在某一次的家庭聚會當中,小明的父母與其他親戚談論到小明的病情,小明的伯父認為小明可能不是感冒而是過敏,因為他的小孩也曾經有與小明類似的打噴嚏、流鼻水的症狀,一旦遠離過敏原就會不藥而癒。小明的富母這時候才恍然大悟,因為在小明生病的不久之前,他們買了一隻寵物貓當作生日禮物給小明飼養,很可能就是造成小明過敏症狀的元兇。 果然,在小明的父母把寵物貓送給朋友收養之後,小明再也不會打噴嚏、流鼻水了,又恢復成健健康康的小男孩了。 小故事,大道理:當我們在生活當中遇到問題的時候,往往只看到問題的表象,沒有抓到本質與核心,所以在尋求解決問題的方法的時候也會朝向錯誤的方向前進,最後的結果就是投注許多金錢、時間與心力確無法解決問題,只想到治標,沒想到治本。小明的父母與醫生都以為打噴嚏、流鼻水就一定是感冒,所以就以此為前提來治療小明的症狀,結果是治標而徒勞無功;一旦小明的伯父一針見血的指出是過敏之後,輕輕鬆鬆的就解決了小明的過敏問題,這才是治本之道,正本清源之法。 同樣的道理,在建立、維持公司當中的內部控制制度時,我們也必須先找出問題的核心、本質,直接針對核心問題提出有效方法,方能以花費最少成本的方法來達到最大的實際效益。 而這個內部控制制度的關鍵核心就是電子化的文件管理。