Merger Is Not the Cure for Everything
Merger Is Not the Cure for Everything
2015 - 08 - 24
With Taiwan’s technology firms’ performance worsen, business pundits often advocates for mergers between local manufacturers or suppliers.
宏達電斷尾求生 能否東山再起？
「……光是靠台灣市場是沒有辦法讓宏達電起死回生的。唯一的辦法，也是拯救台灣品牌的方式，就是讓目前台灣幾家主要的智慧型手機廠商進行整併，大家一起重新整合資源，才有機會讓台灣品牌衝出一條路。」
http://udn.com/news/story/6848/1135575
每次遇到台廠出大問題，就會有企管蒙古大夫跳出來，開出「與競爭對手或上下游產業鏈整併」的處方箋。我看說他們蒙古夫夫並不貼切；藥到命除，用劊子手形容還合適些。
hTC + Asus + Acer + … 這種招式，小學生都講得出來。但是會不會有用?
(1) hTC衰弱的原因和Asus, Acer之競爭八杆子打不著關係。診斷出肺炎，叫病人換腎?
(2)透過整併降低水平或垂直競爭強度，只在產業進入門檻高、新業者入市很難的行業裡才可能有效。縱如作者所講台廠團結全年合出三四千萬支手機，假設只推六款好了（你想可能嗎），每款五六百萬支，連iPhone 6的十分之一都沒有，是賺得到錢嗎? 買聯發科的板子裝個殼的陸廠何其多，每家出貨都是幾百萬支起跳，更別提低價高規的大廠華為小米中興，台廠整併了又能拼出什麼?
(3) 整併代價高到要命。hTC內戰就已經戰不完了，再加上每家公司原本各自所維護的光怪陸離的組織文化，合併之後調和彼此岐異之過程，永遠都會逼走一群只想好好做事的戰將。
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The main reason the music industry in Taiwan not catching up with the Internet Era is the lack of data. 「最近比較煩」的老段以後要幹什麼 「……因為鮮於接受媒體採訪，許多人對滾石老闆段鍾潭的印象仍停留在周華健《最近比較煩》中的這句歌詞之上。 老段說：『互聯網正在摧毀創作者和消費者之間的關聯/我也怕有一天，音樂走上照片沖印業的末路。音樂產業大環境不樂觀，我個人認為比較大的問題在於產業跟消費者基本上是脫鉤的。……』」 http://news.sina.com.tw/article/20150925/15229814.html 音樂產業和消費者脫勾的主因來自大環境不樂觀？ 我對段先生是抱著高度敬意的。身為當年公認流行樂界之成功典範，但在面對科技所帶來之改變時，這位大腕兒仍然不停地勇敢嘗試、與時俱進、並且到今天還繼續活著。但是，他所講的這點，我有不同的看法。 「……當年我們做唱片，壓成一張張CD，如果這個藝人表現很好，唱片製作也不錯，那最直接的反映就是有人買你的唱片。唱片公司和消費者之間存在著一個直接的關係。這一點對於經營公司是非常重要的。我們之前做事，真的蠻清楚該怎麼下手，賺錢賠錢真的是結果，絕對不是目的，做得不好就摸摸鼻子去檢討。然而在互聯網的長期影響下，這方面就發生了脫節，譬如大家都知道《小蘋果》很紅，但紅到什麼程度，這個概念就變得很模糊。CD時代之所以清楚，是因為消費者要花錢，而現如今，比如你一天聽了500首歌，可能有些聽20秒就跳過去，聽者在做這些決定的時候沒有代價，所以可能會比較草率，沒有辦法體現他對這個東西的認可。這個是我覺得大環境不好的地方…」 下面幾件事，老段，您不會不知道吧?! (1) 當年CD裡，總是兩首好聽的搭八首爛歌+充數的演奏曲 (2) 當年出一張CD，打歌宣傳行銷動輒破千萬台幣；因此，像陳明真這種五音不全的傻B歌手發片，都能在90年代銷售排進連續多周前十名 (3) 究竟是什麼樣的消費者、聽多少次你的歌、又在何時何地聽、過了多久又挖出來再聽、聽你的歌是第一次就跳過還是一直連續聽個不停……
Three Objectives of Internal Controls
Each company has own objectives to accomplish. Common ones probably are the annual sales targets, the number of new businesses to expand, or something like that. 每一家企業都會有自己希望能夠達成的目標，最常聽聞的可能是希望今年的營業額達到多少、預計擴張幾家營業據點之類的。當然，公司有大有小，經營的項目也千奇百怪，各公司企業欲達到的目標自然也是推陳出新的了。 我們前面也提過了，內部控制制度就像是人穿的鞋子，不可能剛好符合每個人的腳，所以每雙鞋子會因應不同的需求來設計其功能及造型，有適合運動的、符合正式場合要求的、可以爬山的等等，但是不同功能的鞋子仍然具有鞋子的基本、共通的目標－保護你的腳。 不同公司企業間當然也有共通的目標了，像是賺錢、繼續生存就是每家企業都會有的目標。內部控制制度就是針對一些企業間共通的目標，來提供經營者控制企業活動的過程及方法。 COSO委員會所提出的內部控制三大目標，分別是營運的效果與效率、財務文件的正確性以及法令規範的遵循，以下這三大目標就是每一家企業都需要追求的目標。 （一）營運的效果與效率 當我們談到企業營運的「效果」，其實就是在談這家企業東西賣不賣的出去、賺不賺的到錢，營利是企業存在的最原始、最本質的目的了，縱然賺錢不是企業存在的唯一目的，也不能否認它的重要性。營運的效率則是指企業所掌握的資源（人力、時間、金錢、設備）是否被有效的利用。 舉例來說，今天有A、B兩家企業，當年淨獲利都是一億新台幣，我們會認為這兩家企業的營運是有效果的；而談到營運效率的時候我們可能會去觀察A、B的資本額以及員工人數多寡，發現A為資本額三千萬，30人的小型公司、B則是擁有五十億資本員工近千人的大企業，B相較於A就顯的相當的沒有效率。 由此可見，企業光是賺錢還不夠，企業還必需學習如何妥善的運用其所擁有的資源來提高利潤，企業的經營要效果與效率並重，這是內部控制制度非常關心的一個部份。 （二）財務文件的正確性…
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