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Trip to Germany (Part 1 - We Should be Proud)

2014 - 09 - 16

For my clients’ businesses and my own investments, I have traveled North America coast to coast for over 60 or 70 times since I became a lawyer.


當律師以來,為了客戶和自己的投資,在北美洲東西岸間飛來飛去的次數自己數不清,六七十次以上總有吧;最誇張的是有一回公出洛杉磯,居然只在地面上待了24小時就和同班機組員飛回台北。北上深廣就更別說了,一年總得跑個五六次。

我從來都不是去那些地方參加什麼了不起的「大會」的。我也不認識那些地方有多少位牛逼到不行的創業家或風險投資人。我去每個地方所扛的任務,就是實打實地和當地的律師、會計師或生意人談判、敲合同;我得先讓自己裝上對方的洋腦袋或中國老闆的腦袋,才能稱職地演好deal maker的角色。

從菜鳥律師幹起,之前要出差,連秘書都沒得使喚,也不會有人落地接待。20年前上網訂機票訂旅館租車這種東西是不存在的,而因為自己的行程得經常變來變去,所以也沒法子信任旅行社,就總是自己打國際電話搞定一切大小事。Road warrior就是形容我們這種「不得不搞清楚各個地方的人文、生活、商業狀況,並且必須要能瞭解怎麼做才會通,而怎麼做就保證碰壁」無奈的小人物。

因此,台灣創業環境好不好、台灣生活好不好、台灣法律好不好,請別再聽、也別再轉傳教主、大神的評論。在自己這個業界,我的實戰經驗真的還算很淺,比我厲害的專家很多。但那些成天在台灣張牙舞爪的人物,除了搞論壇、辦活動、寫無知的討戰文以外,我還真的看不出來他們會啥。聽他們的,不如靠自己的雙腿多跑幾萬哩路。

講回此趟德國行。這是我第一次造訪以哲學、古典音樂、Third Reich(1933-1945的納粹第三帝國)、Führer(領袖,在用法上主要指的當然就是希特勒)、高級汽車和機械化學工業… 而聞名的國家。

有幸和我的合夥人 Joshua Sun 在台灣開始MUZIK-Online.com的古典音樂大業。團隊近四年來舉世無雙的願力,現在贏得了執古典音樂業界牛耳的Unitel Classica與柏林愛樂數位音樂廳的尊敬。畢竟我們所已經完成的,不論從古典音樂或IT的專業角度看,都是他們目前還只能遙遠地「想像」的精緻佈局。但在這兒,還是先聊聊德國的交通吧。

交通

1. 小客車:新的BMW, Mercedes, AUDI, Porsche在街上並不常見。多數德國人即便是大塊頭也只開小車,我只是中等身材,但坐進去他們當地人的車子還真與自己原本的期望值差距太遠。這點,在第一大城柏林和第三大城慕尼黑都一樣。車子本身便宜,但連柴油一公升也要價破了台幣五十元,加上市區停車位既貴又不好找、計程車更不是隨招就有,所以大家還是以十分發達的公眾運輸系統為主。

2. 計程車:承柏林愛樂的招待,在開完會後的第二天去他們著名的Philharmonie,在最棒的位子欣賞了PETER EÖTVÖS在他70大壽所指揮的音樂會;但結束後,大票大票的人擠在音樂廳前方的公車站和計程車招呼站,等著不知何時才會到來的運輸工具,我受不了,打開手機導航,花了20分鐘走到更多人聚集的Sony Center,才搭上計程車回旅館。計程車的車款,的確有一半以上是Mercedes,但司機們的英文多半極度破爛,儘管我的英文既沒有台腔又夠流利,但問些簡單的當地情形,四位中有三位都理解不了,更別說回覆你了。

3. 陸地公眾運輸系統:至於火車站或地鐵站,可千萬別拿台北捷運或台灣高鐵的標準去比。髒亂,是映入眼簾的第一印象,不論在柏林或慕尼黑,處處是煙蒂紙屑,車上的老弱婦孺也沒半個人讓座給他們。以火車內部而言,如果不是一等車廂,多半是對坐的四人座位,座椅全是固定的,除了不能調整傾仰以外,四個成年人對坐時即便人人坐挺還是會膝蓋碰膝蓋;再加上車內空調系統故障,氣悶到我的火全炸出來,一趟二個小時的旅程我心裡咒罵至少上萬遍,想說,就連台灣30年前的莒光號也比你強。

4. 國內航線:飛機就更別說了,從我三十歲以後不論去哪兒都沒坐過經濟艙,但靠著Lufthansa奇妙的國內線商務艙,我還真是長知識了。從慕尼黑往返柏林的A320,商務艙和經濟艙的座椅完全一樣,前後排間隔超小,就像松山飛澎湖用的ATR-72,椅子本身又薄而支撐度又差,中間是走道,兩邊各是三張座位。那麼噴了貴一倍多的票錢,我買到什麼?優先登機權、勉強能入眼的簡餐、三張椅子中間那張不坐人,就醬。靠,別說我們舒適度還算有80分的高鐵商務艙了,我十幾年前每周飛北高兩三次,連舊到不行的MD-90都比Lufthansa好太多。至於地勤?講到這裡我就想破口大罵。因為西柏林機場超小,從curb side到登機口的直線距離大概只有30公尺(就連台中水湳機場都比這個大,我只在美國小地方的小機場看過這種layout),但是要容納的起降又不少,所以對於第一次到訪的我,實在不太習慣。不論在抵達或離開柏林之際,在領取行李或check-in時都有些規則沒搞清楚,但兩次所分別接觸的兩名女性地勤,不但毫無協助國際旅客的態度,更在自己的本職學能上,連用最簡單的英文去表達都語意不清。

5. 步行:剛到德國的前二天,被行人隨時(不管紅燈或綠燈)、隨地(不管是在路口或馬路的正中央、也不管是只有一線單行道的小街或是往來有八線且位於商業區的主要幹道)穿越馬路的景像給嚇到了。連看了三天、從慕尼黑看到柏林之後,我也融入當地人的文化了…

6. 腳踏車:在台灣的路面交通我覺得最受不了的,是機車。上下班時其數量之龐大、不分快慢車道隨意亂竄、搶到空位就隨處亂停卻鮮遭拖吊的現實,是我們仍然停留在二流國家的主要表徵之一。德國沒這檔事,還好;但其腳踏車在停放上之恣意與凌亂的程度,讓整個市容看上去也舒服不起來。所幸柏林才三百多萬人,慕尼黑更只有一百多萬,如果他們人口密集之程度像七百萬人的台北、或動輒破二千萬的北京、上海、重慶…

精神文明勝利法

德國人因為數百年來在哲學、古典音樂等領域的無比卓越,所以在物質上縱然只能享有這種待遇,他們依舊甘之如飴。即便如此,儘管我同樣沈浸在他們的康德黑格爾貝多芬布拉姆斯馬勒之中,但是仍舊對德國人所過的苦日子懷抱著萬分同情、幾乎要流下了悲憫的眼淚。德國國歌借了海頓的優美旋律,自是大大加分;而在歌詞裡的 “Deutschland über alles” (Germany above all),似乎正是他們精神文明勝利法的具體寫照啊!

(本文為本所主持律師劉立恩德國紀行)

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Lack of Compalince Policy in Public Traded Companies

Besides financial sectors, other public traded companies are facing more serious problems. 除了金融相關產業的規範問題之外,其他公開發行公司所面臨的問題更加嚴重,公開發行公司在法令遵循此方面僅有「公開發行公司建立內部控制制度處理準則」當中有稍微提到法令遵循是內部控制的目標之一1,以及在內控自評的時候也必須評估公司是否已經遵循法令2,但是對於法令遵循計畫要如何實施卻是完全沒有相關的細節,與金融相關產業「稍微具體」的規範相較更是令企業無所適從。 目前我國各公開發行公司於內部控制中有關「法令遵循」風險、控制點及內部控制制度之設計,多屬證券商與簽證會計師所提供,其中在關於法令遵循之控制點上最常見的是以「本公司聘有法律顧問3,遇有法律問題時即應請教法律顧問」等之類似字眼來表示已經確保公司法令之遵循。 似乎言之成理,有法律問爭議可能時請教法律顧問,天經地義,但是這裡面忽略了一個可能的問題那就是這根本就是類似套套邏輯的說法4,公司在不知道某項法令存在時要如何察覺法律問題並請教法律顧問?外加法律規定經常改變,連專業之律師也未必能確定其在當下知曉每一項法令的最新規定,遑論非法律專業的企業經營階層了。由此可見,實務上關於法令遵循計畫之作法存有根本上的瑕疵!有效法令遵循計畫應該要設計一些控制點,與內控制度一樣的地方在於其有效性必須立基在「找出必要的控制點」並且使把守控制點之人具備達到其控制目的之能力。比方說今天規定由公司的副總經理來審核,到了他這裡的簽呈之內容是否需要作適法性之判斷而去請教法律顧問,由於該副總經理對於其簽呈所涉之內容,根本不了解法律對於其內容有無作出相關之規定,不可能知道是否要去請教法律顧問,可見這不會是有效的控制點,更何況許多其他企業內部事項根本不會簽呈到副總經理這裡來。 最重要的問題就是要如何幫企業找出真正有效的「法令遵循控制點」,正如同建立層層的關卡盡力避免企業之商業行為違反法律規定。但是這個關卡的設計與執行必須要真正有效才行,本書就是要替企業設計一套易於執行、以「文件管理」為核心控制點之「法令遵循計畫」。 參考資料: 1. 參公開發行公司建立內部控制制度處理準則第3 條。 2. 參公開發行公司建立內部控制制度處理準則第23條。 3. 請參劉立恩律師等,建構有效法令遵循制度之核心考量。 4. 套套邏輯在哲學上就是指在邏輯上永遠是「真」的那些句子,通常是一些沒有訊息內容的句子卻被拿來當作有訊息內容之陳述,通常我們聽到這些句子會認為這是沒有實質意義的,舉例來說,「如果這裡是台灣,那麼這裡是台灣」、「台灣位於大陸的東南方或是台灣不位於大陸的東南方」兩句話都是套套邏輯,他們在邏輯上為「真」沒有錯,但是人們聽起來就像是沒有意義的話。

Internal Control Systems : Born With Flaws ( Part 1 )

Many corporations don’t respond to external changes and fail to review their internal control system accordingly in a timely fashion. 內控機制的先天缺陷 – 無法即時因應營運上之調整) 許多公司未及時因應環境的改變檢討內部控制制度。內部控制制度並非一旦經過初次的設計、建立後便可高枕無憂,不論是內在外在環境的改變都會使現有的內部控制制度出現瑕疵,所以隨時檢討並且調整公司現有的內部控制也是不可輕忽的一環。 許多上市櫃公司的內部控制制度是為了配合公開發行或是上市櫃申請而設計,在達到公司的目的之後可能就因為人力成本問題或是管理階層對內控的重視程度使內部控制制度無法及時更新,縱使書面控制制度部分有依照法規加以修改,可能在實際流程上仍未配合改善,致使書面內部控制制度流程與實際運作流程不符。 內部控制制度如果沒有跟著環境條件的改變而作出應變,將會帶來很多的衍生的問題,以下會舉例讓各位容易理解。在舉例之前先解釋一下銷售模式及授信條件: 銷售模式可以大概分成兩種,B2B(business to business)與B2C(business to customer),前者是指公司行號間的生意往來,後者則是指公司行號與一般消費者的交易模式。B2B與B2C的最大差別在於兩者著重的發展策略並不相同,前者著重企業間網路的建立與供應鏈體系之穩固;後者則必須倚靠規模經濟,吸引購買、降低售價來增加利潤,發展策略大不相同。 授信條件是一種風險控制的手段,是根據交易往來對象的信用情況來決定交易相關細節必須如何訂定。商業交易當中付款期間(payment term)與授信總額是最常見的兩種授信條件。企業間往來的情況,通常買家會要求賣家有先出貨的義務,出完貨後過了一段時間才結清貨款,在出貨後到買方真正付清或款之間的時間就是所謂的付款期間。 授信總額則是賣方的生產線在特定的時間內可以接受買方多少額度的訂單,雖然說賣方通常希望可以將產能發揮到極致,訂單當然是越多越好,但是有時候還是必須考量交易往來對象的財力與信用,試想,如果一家資本額兩百萬、信用狀況不良的公司在短時間內提出高達一億元貨款的訂單而且還要求出貨兩個月再付款,這個生意可能就不會有人要做。 例子1,台灣的A車廠專門生產私家轎車,交易往來對象都是租車公司,專門銷售其所製造的汽車給這些租車公司。無奈景氣寒冬的降臨,大部分的合作對象不是關門大吉就是轉往海外發展,經過考慮A車廠決定要由B2B轉型成B2C的銷售模式,銷售模式一旦改變授信條件也必須會跟著改變,以前出貨給租車公司是有兩個月的付款期間,賣車給一般消費者則是付現或是由銀行貸款給消費者,相關的內部控制作業就必須跟著改變,但是負責內部控制作業的內部稽核人員並不一定即時了解此變革,其沿用B2B的銷售模式將會導致貨款無法立刻收到。 例子2,B車商本來從事的就是B2C的銷售模式,但是由於經濟不景氣使得本來靠付現或是向銀行貸款買車客人人數大幅下降,連帶影響B車商的生計。車商為了生存只好祭出優惠方案,一台80萬的車只要付頭期款3萬元,剩餘77萬的金額以零利率分期付款每個月一萬元的方式來清償,附上77萬元的本票以及信用卡扣款授權書就可以將新車開回家。如此一來,B車商的銷售模式與授信條件都與本來不同,內部稽核人員就必須要去追蹤該買車顧客的信用情況是否良好,有無破產情況或是退票紀錄,若有則不能使用此優惠專案,這就是授信條件的控制。但是要做出這樣的追蹤作業的前提也是:內部稽核人員即時得知此優惠專案之推出而作出應變,否則一樣會有原有內控制度與現行銷售模式脫軌的情形發生。