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Internal Control Systems : Born With Flaws ( Part 1 )

2011 - 11 - 09

Many corporations don’t respond to external changes and fail to review their internal control system accordingly in a timely fashion.

內控機制的先天缺陷 – 無法即時因應營運上之調整)

許多公司未及時因應環境的改變檢討內部控制制度。內部控制制度並非一旦經過初次的設計、建立後便可高枕無憂,不論是內在外在環境的改變都會使現有的內部控制制度出現瑕疵,所以隨時檢討並且調整公司現有的內部控制也是不可輕忽的一環。

許多上市櫃公司的內部控制制度是為了配合公開發行或是上市櫃申請而設計,在達到公司的目的之後可能就因為人力成本問題或是管理階層對內控的重視程度使內部控制制度無法及時更新,縱使書面控制制度部分有依照法規加以修改,可能在實際流程上仍未配合改善,致使書面內部控制制度流程與實際運作流程不符。

內部控制制度如果沒有跟著環境條件的改變而作出應變,將會帶來很多的衍生的問題,以下會舉例讓各位容易理解。在舉例之前先解釋一下銷售模式及授信條件:

銷售模式可以大概分成兩種,B2B(business to business)與B2C(business to customer),前者是指公司行號間的生意往來,後者則是指公司行號與一般消費者的交易模式。B2B與B2C的最大差別在於兩者著重的發展策略並不相同,前者著重企業間網路的建立與供應鏈體系之穩固;後者則必須倚靠規模經濟,吸引購買、降低售價來增加利潤,發展策略大不相同。

授信條件是一種風險控制的手段,是根據交易往來對象的信用情況來決定交易相關細節必須如何訂定。商業交易當中付款期間(payment term)與授信總額是最常見的兩種授信條件。企業間往來的情況,通常買家會要求賣家有先出貨的義務,出完貨後過了一段時間才結清貨款,在出貨後到買方真正付清或款之間的時間就是所謂的付款期間。

授信總額則是賣方的生產線在特定的時間內可以接受買方多少額度的訂單,雖然說賣方通常希望可以將產能發揮到極致,訂單當然是越多越好,但是有時候還是必須考量交易往來對象的財力與信用,試想,如果一家資本額兩百萬、信用狀況不良的公司在短時間內提出高達一億元貨款的訂單而且還要求出貨兩個月再付款,這個生意可能就不會有人要做。

例子1,台灣的A車廠專門生產私家轎車,交易往來對象都是租車公司,專門銷售其所製造的汽車給這些租車公司。無奈景氣寒冬的降臨,大部分的合作對象不是關門大吉就是轉往海外發展,經過考慮A車廠決定要由B2B轉型成B2C的銷售模式,銷售模式一旦改變授信條件也必須會跟著改變,以前出貨給租車公司是有兩個月的付款期間,賣車給一般消費者則是付現或是由銀行貸款給消費者,相關的內部控制作業就必須跟著改變,但是負責內部控制作業的內部稽核人員並不一定即時了解此變革,其沿用B2B的銷售模式將會導致貨款無法立刻收到。

例子2,B車商本來從事的就是B2C的銷售模式,但是由於經濟不景氣使得本來靠付現或是向銀行貸款買車客人人數大幅下降,連帶影響B車商的生計。車商為了生存只好祭出優惠方案,一台80萬的車只要付頭期款3萬元,剩餘77萬的金額以零利率分期付款每個月一萬元的方式來清償,附上77萬元的本票以及信用卡扣款授權書就可以將新車開回家。如此一來,B車商的銷售模式與授信條件都與本來不同,內部稽核人員就必須要去追蹤該買車顧客的信用情況是否良好,有無破產情況或是退票紀錄,若有則不能使用此優惠專案,這就是授信條件的控制。但是要做出這樣的追蹤作業的前提也是:內部稽核人員即時得知此優惠專案之推出而作出應變,否則一樣會有原有內控制度與現行銷售模式脫軌的情形發生。

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Internal Control Systems : Born With Flaws (Part 2)

Internal Control Systems are usually designed by accountants or underwriters according to company practices in similar fields and internal controls regulations. 內控機制的先天缺陷-制訂內控制度未能全面涵蓋重要營運事項 內部控制制度通常是由會計師或承銷商為公司所設計,但他們不是憑空產生,而是參照其他相類似產業的公司與相關法令的內部控制制度來設計的,然而其所引用、參考的母版對原來的公司而言都可能已經有不完備的現象了,更別提以削足適履、東打補釘、西改褲長的方式來為新的委託人規劃內控了,產生疏漏是命中注定的事情。    除了上述會計師、承銷商設計內控的問題之外,公司內負責執行內部控制作業的部門通常是內部稽核單位,但是內部稽核人員是否充分了解其他部門的作業習慣以及可能產生弊端之處呢?實務操作上十分困難。因為真正了解全盤情況的高階主管必須負責處理公司內比「撰寫內部控制制度」更迫切的問題如拓展業績、尋找有利之融資管道、規劃新的產品線及通路佈局、美化財報數字等,根本不可能將此種稀有人力資源花費在陪同會計師處理內部控制制度之問題上。 肇因於上述的兩個理由,企業的內部控制制度常常不符其需求。照道理來說,內部控制制度應該包含公司所有營運活動,而公司為他人背書保證、負債承諾、將公司資金貸予他人等處分公司資產之重要事項卻常未訂定相關程序,或是未訂有相關人員違反時的罰則。 如果對於公司本身背書保證、負債承諾、將公司資金貸予他人之行為不予控管,那麼就等於敞開不肖人士掏空公司的大門。管理階層可以輕易的動用公司資金來從事有利於其自身的活動,比如說未經董事會審核而將錢貸與或投資另一家管理階層人士掌控的公司、管理階層自己向銀行貸款而以公司資產作保,之後卻不償還債款致公司資產被變賣,這些行為都是實務上常見的現象,沒有一個有效全面的內控制度,公司資產安全堪慮! 印鑑管理也是某些公司會出現的問題,有些公司雖然訂有印鑑領用之程序,卻忽略印鑑有無歸還以及定期盤點印鑑,使印鑑易被盜用。無獨有偶,國票案及理律案都恰好在印鑑管理上有極大缺失,理律案因為「信任」兩個字而授權劉偉杰全權處理客戶股票事宜因而將相關印鑑統一由其保管;國票則是將印鑑隨意放置在員工辦公桌上,對於每個員工所持有的印鑑缺乏有效的管理機制,隨後才會引發一連串風波。